——寿光农村合作银行创新经营管理纪实

　　近年来，寿光农村合作银行坚持以支持地方经济社会发展为己任，以改革为动力，以人才为根本，以科技为依托，以市场为导向，以管理为手段，以创建“一流金融机构”为目标的中长期发展战略，较好地发挥了支持新农村建设主力军作用，与地方经济初步形成了优势互补、良性循环的多赢局面，促进全行各项业务实现了快速健康发展。截至去年末，各项存款余额61.5亿元，各项贷款余额45.6亿元；不良贷款余额6221万元，按四级分类占比1.37%，五级分类占比5.86%；实现利润1.9亿元，人均创利27万元，同比增加9万元。各项业务指标均创历史最好水平，综合实力连续多次排名全省第一，并先后被评为“省级文明单位”、“良好银行”、“存款总量先进单位”、“中国银行业文明规范服务示范单位”。
   抓创新，
“三部曲”奏出改革发展高速度
　　（一）抓业务创新，夯实发展基础。一是丰富存款拓展手段。推行了存贷利率挂钩政策，根据客户存款的归行率和存款日均余额，实行差别利率，利用利率杠杆“撬动”存款增长。同时将抓好事业单位开立存款基本账户作为拓宽存款源头的重要突破点，依靠政府帮扶、政策引导、服务跟进等系列综合策略，强力争夺优质客户资源，使全市93%的大中型企业、民营企业、财政事业等单位都来开设账户，成为存款增长的稳定器和助推器，今年前2个月，各项存款再破历史纪录，余额突破70亿元，比年初增加8.4亿元。二是依托网络科技平台，积极开办代理业务。到目前，共开办代发工资、代收税务、代理保险等19项中间业务，年累计代理额达22亿元。三是做好票据和债券市场拓展。在设施和人员方面给予政策倾斜，突出业务人才培养，及时把握市场信号和政策导向，着力拓展业务伙伴，逐步实现资产多元化、收益最大化。去年，仅票据贴现、国债买卖等中间业务交易累计24.1亿元，实现中间业务收入638万元。
　　（二）抓服务创新，提高同业竞争力。一是延伸服务链条，推行“伙伴营销”战略。把客户当作伙伴关系加强合作，实施全员营销，注重培育中高端客户，重视成长性客户，对新增成长性客户纳入专项考核。在与富康制药、墨锐化工等120多家单位长期合作中，实现了由当初小规模经营逐渐做强做大，成为中坚客户群体。二是推出温馨亲情特色服务。三是在网点方面突出“三化”建设，即美化、亮化、净化。集中资金对全辖网点进行了高标准装修，统一网点标识，统一配备利率牌、自助设备使用提示牌，以及便民设施等，使营业网点整齐划一、焕然一新，把网点建设成了功能全、形象新、标准高的精品网点，硬件设施步入当地金融系统一流行列。
　　（三）抓机制创新，激发内部经营活力。一是改革完善干部选拔任用制度。对中层干部进行竞聘上岗。近三年来，先后组织了两次支行班子、机关中层竞聘， 30多名优秀年青员工脱颖而出。二是稳步推进员工内退工作。全行160名符合条件的员工稳定退出，同时新招收59名大学生员工充实到一线岗位，员工队伍得到进一步优化。三是实行全员竞争上岗和末位淘汰制，建立员工能进能出、能上能下动态管理机制。去年，共末位淘汰员工9人，下岗12人次，激励与约束、压力与动力机制初步形成。
        抓质量，
“两步棋”走活信贷全局
　　（一）加大信贷营销，严把新增贷款质量关。一是深入开展支农营销网络建设。围绕支持新农村建设，严格按照信用创评“八个环节”程序开展阳光操作。到去年底，共评定信用村349个，评定信用户6.5万户，占农户的44%，累计授信23亿元。同时，对钢材、煤炭、摩托车、生资、盐田、蔬菜储存等专业市场的1453户进行了授信，总授信额度5.6亿元，支持面达61%。建立企业经济档案460个，占全市企业的92%，总授信额度36.3亿元，累计投放贷款23.3亿元。二是以市场需求为导向，积极调整信贷结构。针对市场变化和客户多样化金融服务需求，及时推出了“循环信贷”、“保兑仓”、“仓储质押”等“金融套餐”和“中小企业信用联盟”，并以此为平台，加大抵质押贷款办理力度，严格控制新增担保类贷款发放，优化了信贷资产结构。到去年底，全行抵质押贷款余额10.3亿元，当年新增2.4亿元，比年初提高3.3个百分点。三是抓好信贷管理，提高信贷资产质量。从建立科学评级授信体系着手，努力构建完善客户信用风险识别与监测体系，突出抓好“风险预警”工作。推行贷款五级分类管理和中小企业贷款“五要素”考察法，深入完善贷款第一责任人制度，加强客户经理和分理处主任管理和定期交流，努力从源头上做好信贷风险防范工作。
　　（二）大力清收盘活不良资产，优化信贷资产质量。一方面，落实集中管理措施，提高不良资产管理水平。制定了《寿光农村合作银行不良资产管理办法》，对10万元以上部分全部划归行总部统一管理和清收，其余部分划归支行，明确各自职责，责任交叉落实，减少了不良资产损失率。另一方面，积极落实班子成员包大户，实施全员清收，在对不良资产进行梳理的基础上，对重点大户由班子成员进行责任分工，对支行同时下达任务指标，实现人人有任务，人人忙清收的良好局面。加强与法院联合清收，专门建立联合办公室和协调沟通机制，实现信息共享；专门组建三个联合清收队，实行划片清收。同时创新清收方式，采用先立案后交诉讼费,或对钉子户集中实行“凌晨行动”和“督付令”，去年共实现现金清收475万元。再一方面，积极寻求政府的帮助和支持，对政府公职人员贷款、接收基金会贷款和改制企业贷款等由政府做出明确规定和专门安排。如原市抽纱总厂不良贷款清收中，市政府多次出面协调，法院、房地产部门积极配合，经过半年时间32次层层协调，一举盘活不良贷款650万元。
    抓管理，
“三斧头”砍出经营发展高效路
　　（一）砍掉旧框框，建立管理新机制。一是转换经营机制，完善法人治理结构。按照章程规定和法人治理要求，自觉适应新型管理机制，破除一长独大、监督虚化现象，实行股东代表大会严格履行职责，董事会统筹发展规划，董事长大胆放权经营，经营班子全力高效执行，监事会严格监督防范的运行、制衡、发展新格局，确保了经营决策的科学、民主和高效，形成了规范有效的法人治理结构。二是积极整章建制，加强合规建设。从2004年起，每年统一编撰一次《业务操作规程》和《文件汇编》，对已不适应发展要求的规章制度及时进行修订和完善，去年又对9个方面94个规章制度进行了再完善，将业务运作和经营管理涵盖于标准化的规章制度之下。三是强化执行落实，实现风险可控。
     （二）砍掉旧规矩，建立经营新秩序。一是完善科学考核措施。全面打破“大锅饭”格局，实现收入看贡献，收入按业绩考核，对上级分配的利润、存款增长等业务指标，拿出80%部分进行合理分配，另外20%部分用于考核激励，并实行多超多奖的递增奖励法。费用支出加大向业务一线和效益好的单位倾斜，充分激发各单位和员工业务拓展积极性。二是实施员工远期奖励计划。按员工年度绩效工资的30%比例提取远期奖励累计基数，计入员工远期奖励账户，列明翔实奖罚标准，做到激励与约束、权力与责任、利益与风险的有机融合，充分体现以人为本和让员工永远看到希望。三是实施客户经理等级制。根据其贡献度实施“以效益定收入”的计酬方式，合理拉开了客户经理收入差距，充分调动了工作积极性，增强了经营活力。
　　（三）砍掉旧习惯，建立发展新思维。一是引入实施经济资本管理。通过对经济资本进行分配和非预期损失的计算和预测，直接全面反映全行的风险全貌。去年提取拨备6707万元，拨备覆盖率达108%，基本实现了资本与风险的匹配。二是加快创建特色银行。围绕支持新农村建设，以服务蔬菜种植、经济园区、专业市场等为依托，加强区域业务拓展，形成优势互补和符合自身优势的信贷“拳头产品”，打造建设了一批“特色支行”。三是积极创建零售银行。结合寿光城市经济和个人信贷业务迅猛发展现状，以住房、汽车消费等为突破口，及时推出“一抵通”、“一户多保”等零售信贷产品，积极抢占城区零售市场。去年，累计办理住房按揭贷款845笔，累计金额9876万元；累计办理“一户多保”贷款331笔，累计金额3522万元。个人零售信贷业务市场占有率达67%，比年初提高13个百分点。
       （崔建强 ）